公司董事长党委书记述职报告

目录/提纲：……
一、进步与不足
（一）三年来公司主要经济指标完成情况
（二）开展的主要工作
1、进入角色，融入团队，共同直面挑战
2、完善公司发展战略，坚定公司战略定力
3、加强两级班子队伍建设，打造敬业、专业、职业的两级班子队伍
4、以激发活力、创造价值为目的，进一步加大了改革力度
5、外抓市场开拓，内抓管理提升工作
7、真抓实干、提升执行力、规范行为，公司的发展更加健康
8、以汽车灯具转型升级为目的，积极实施汽车灯具合资合作工作
9、全面启动公司_创业
（三）存在的不足
2、两级领导班子思想观念需进一步转变，能力需进一步提高
4、企业管理需加强，执行力有待进一步提高
6、自己的能力水平需要提升，工作魄力要加强
二、感悟与自评
1、待人处事体现了“四心”第一，对待组织的决定表现了“真心”
2、有较强的四个意识
三、为了更大的进步而继续前行
2、努力完成好今年的工作任务
3、深入实施创建“四好”班子工作
6、以产品_，开展创新活动，做好外抓市场开拓，内抓管理提升工作
8、在发展的同时，不断增加职工的收入，不断提升职工的幸福感
9、进一步提高公司党建工作科学化水平，大力加强企业文化建设
10、按照“三严三实”的总要求，不断加强自身修养和能力提升
……
党委书记述职报告
责任 作为 进步
2011.7—2014.7述职报告
董事长、党委书记

各位领导、各位同事：
现将三年来的工作等方面的情况报告如下，请批评指正。
一、进步与不足
（一）三年来公司主要经济指标完成情况
项目
名称 2011年 2012年 2013年 2014年
1—6月
1—6月 7—12月 合计
营业
收入 15757 30676 46463 56604 42540 19525
其中：自制
收入 14691 25754 40445 36839 41667 19524
外包收入 1096 4922 6018 19765 873 1
利润总额 -779 885 106 2563 2613 2101
经营性
现金净流量 -6401 8653 2252 -5601 4948 986
EAV 1351 -1662 -311 882 2872 1964
资产总额 71507 76311 82300 81726
资本保值
增值率 100.6% 107.4% 105.7% 105.6%
资产负债率 53.5% 53.9% 54.8% 51.9%
职工年人均收入 3.8 4.2 4.5
（二）开展的主要工作
1、进入角色，融入团队，共同直面挑战。
进入到2011年，由于受到内外部因素的影响，我们238厂面临着2004年整体搬迁到孝感以来最为严峻的形势：支柱板块的军品订单大幅下滑、新品缺乏；车灯业务受制于长安微车市场占有率的下降以及自身制造能力的局限，规模上不去、效益不好的矛盾更显突出；民用光电板块也由于缺乏新产品的支撑，整
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便携式、枪炮瞄 后端处理电路
电视类 车、船、机用 图像处理、光学设计
微光类 便携式、枪瞄 三代微光管。与红外的多光合一
多功能
（光机电
系统
集成） 6*25光电跟踪系统 算法、软件、伺服系统、图像处理
上车、上炮光电火控仪
上机、上舰吊舱
公安、武警多功能侦察设备
探索类 低空探测（1000m以下） 光学+雷达探测模式
电子海图 武汉大学
汽车灯具：以合资合作为契机，实现车灯业务的转型升级；借助溢出效应，提升自我研发、制造能力，打造微车灯具“隐形冠军”。
民用光电：按照有所为、有所不为的思路，立足于高附加值产品，以全息枪瞄的列装和军贸枪瞄为契机实现富华公司的产品结构调整和公司的转型升级；以连续变焦电视和智能化光学检测装置等产品_，聚焦资源，打造精密公司“隐形冠军”。
3、加强两级班子队伍建设，打造敬业、专业、职业的两级班子队伍。
以“敢于作为、勇于担当，求真务实、真抓实干，甘于奉献、敬业廉洁”为工作座右铭，以“自我变革，赢得未来”为总要求，以“责任、作为”为主要内容，全面启动“HL1513”领导力提升活动，完善了以业绩考核和职工群众评议为导向的中干考核评价办法，逐步建立以“制度、程序、绩效”三位一体的评价考核体系。
第一，以集团公司优秀“四好”班子为标杆，以公司发展、职工幸福为根本要求，制订了公司级领导创建集团公司优秀“四好”班子规划，激励、鞭策我们的工作。
第二，创新干部管理制度。为规范法人治理结构，适应公司深化改革的需要，建立科学规范的选拔聘任制度，形成富有活力的用人机制，党委制定了《湖北华中光电科技有限公司所属有限公司中层管理人员管理办法》，按照管事与管人相一致的基本原则，子公司下属部门负责人不再纳入公司中层管理人员，子公司可按事前备案制、经子公司党政联席会集体讨论决定后，直接对本公司中层管理人员的选拔、培训、考核、聘任、奖惩等进行管理。
第三，创新干部考核机制。完善了以业绩考核和职工群众评议为导向的干部考核办法，加大以业绩为主的年度绩效考核力度，从2011年7月到2014年6月，经考核共免职6人，公开选拔9人（含4名科技副所长）。中层管理人员从2011年7月的85人减至63人。
通过干部考核机制和管理机制的创新，公司用人风气有了明显的转变，“能上能下、能出能进、有效激励、严格监督、竞争择优、充满活力”的用人机制逐步形成，干部的责任感和危机感进一步增强。
4、以激发活力、创造价值为目的，进一步加大了改革力度。
第一，以公司内部每一个部门、每一个人既是服务的提供者，也是用户的理念梳理工作业务流程，建立适应发展要求的管理模式和流程，使每一个人、每一个环节，都是价值创造者。
第二，规范、优化新的_模式下的决策程序和业务流程，充分发挥公司法人治理结构的作用，使得董事会、经营班子能更好的履行职责。
第三，以“目标明确，分工清晰，授权到位，提高执行力”为基本原则，将班子成员的分工由业务分工变为按产业板块分工，责任更加明确。
第四，按照“分灶吃饭、独立核算”的方式，将军品业务整合为军品部，减少13个直属部门，民品各子公司按照独立法人的要求运行，充分激发各板块的价值创造活力。
第五，按照“依法合规、效率优先、价值创造、风险可控”的原则进行流程再造。先后制订、完善了《重大经济事项联签管理办法》、《人员分流方案》、《薪酬管理办法》、《绩效考核办法》等管理制度，单就一个《重大经济事项联签管理办法》的修订，就减少了10个审批环节、压缩了12个环节的审批时间、下放了9个事项的管理权限。强调管理过程中的严肃性和规范性，执行力有了明显的提升。
第六，进一步加大三项制度改革力度。按照“调结构、升科技（含高技能人员）、降总数”的原则对公司人力资源进行调整。以“能进能出”的原则，加强定岗定员工作，加大人才培养和引进力度，三年来，获高级及以上职称18人，获高级技师职业资格30人，入选_技术能手1人，入选湖北省新世纪高层次人才工程2人，入选湖北省首席技师2人，获批享受湖北省政府特殊津贴1人，入选孝感市“121人才工程” 5人，公司获批建立湖北省首批省级技能大师工作室——曾湘平技能大师工作室；建立健全轮岗、转岗管理制度；三年来，共引进90余名新毕业大学生。以“能升能降”的原则，完善了以责任、贡献、效益为导向的分配制度，实行一厂一策、差异化的分配激励机制，子公司实行工资总额与销售收入和利润双挂钩，更加突出效益导向。
第七，调整组织结构，精干主体。合并原军品光学加工分厂和民品光学元件事业部，组建光学中心；合并原精密公司两个独立运作的事业部；合并原四分厂、十分厂为机加分厂；撤销了长期亏损的电器事业部；撤销精益生产办公室、物资公司、管理信息中心、保卫处、质量监督处等部门建制，按业务职能进行合并；对军品板块进行重点调整，成立军品事业部，实行军品业务集中运行。通过撤销、合并，公司直属单位由29个减为16个(减幅为44.8%)，合资公司2个。民品各子公司按照独立法人运行，充分激发各板块的价值创造活力。物业公司实现了独立运营，完成了职工医院对外托管，主辅分离工作稳步推进。
5、外抓市场开拓，内抓管理提升工作。
在开拓市场方面，军品和汽车灯具注重了内外两个市场的开拓。军品瞄准国内（列装、横向配套和老产品信息化改造）和国际（外贸和老产品的信息化改造）两个市场。汽车灯具在巩固长安系市场的基础上，致力于开拓名列前茅的汽车整车厂市场。同时细分市场，致力于做细分市场的隐形冠军。
在内抓管理方面，以集团公司制造管理体系（CSPS）为总领，在严格管理、规范管理、科学管理上下功夫，通过管理提升，增强软实力。三年来累计节约成本共计4646万元。
6、以增强公司的发展后劲，提高_竞争力为目的，大力加强科技创新工作和 ……（未完，全文共13123字，当前仅显示3121字，请阅读下面提示信息。